Os quatro planos mais frequentes
| Tema | Indicador de partida | Onde a causa costuma estar |
|---|---|---|
| Absenteísmo | % de horas perdidas sobre horas previstas | Turno, liderança direta, condições de trabalho |
| Turnover | Desligamentos sobre quadro médio, por área | Seleção, integração, liderança, faixa salarial |
| Clima | Resultado da pesquisa, por dimensão e por área | Comunicação, reconhecimento, carga de trabalho |
| Desenvolvimento (PDI) | % de PDIs com ação concluída no prazo | Falta de tempo do gestor, plano genérico demais |
Em todos, o primeiro movimento é o mesmo: quebrar o indicador por área e por liderança. Turnover de 28% na empresa costuma ser 12% em cinco áreas e 60% em uma — e o plano para 28% não resolve nenhuma das duas situações.
Exemplo preenchido: absenteísmo na operação
Diagnóstico: absenteísmo de 8,4% na operação contra meta de 4%, concentrado no turno da noite. Meta: chegar a 5% até o fim do semestre.
| Ação | Quem | Quando | Indicador |
|---|---|---|---|
| Cruzar faltas por turno, setor e dia da semana | Analista de RH | 10/09 | Planilha com a distribuição dos últimos 12 meses |
| Entrevistar os 15 maiores casos | Business partner | 30/09 | 15 entrevistas com roteiro padrão, registro confidencial |
| Agrupar as causas em no máximo 5 categorias | Analista de RH | 07/10 | Diagrama de Ishikawa consolidado |
| Definir uma ação por categoria de causa | Gerência e RH | 14/10 | Plano da segunda rodada aprovado |
| Publicar o indicador mensal às lideranças | Analista de RH | Mensal | % de absenteísmo por área, enviado no dia 5 |
Cuidado com o dado individual
Planos de RH lidam com informação sensível de pessoas. O plano é documento de organização e circula: nele entram categorias e números agregados, nunca nomes de quem faltou, motivo de afastamento ou qualquer dado de saúde. Esses registros ficam nos sistemas próprios, com o controle de acesso que a LGPD exige.
O erro mais caro em plano de RH
Terminar o diagnóstico em “falta de engajamento”. Não é uma causa: é a descrição do sintoma com outras palavras, e ela leva direto a ações genéricas — campanha de valorização, ginástica laboral, comunicado da diretoria.
Pergunte “por quê” até chegar a algo sobre o que a organização tenha controle: escala mal dimensionada, liderança sem preparo para dar retorno, transporte no turno da noite, carga concentrada em poucas pessoas. Essas causas rendem ações verificáveis.
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Abrir o gerador →Perguntas frequentes
Como começar um plano de ação de RH?
Quebrando o indicador por área e por liderança antes de listar qualquer ação. Um número consolidado esconde justamente a área onde o problema está concentrado.
Dados de pessoas podem entrar no plano?
Não. O plano trabalha com categorias e números agregados. Nome de quem faltou, motivo de afastamento e qualquer dado de saúde ficam nos sistemas próprios, com o controle de acesso que a LGPD exige.
“Falta de engajamento” pode ser a causa?
Não é causa, é sintoma reescrito. Continue perguntando por quê até chegar a algo sobre o que a organização tenha controle — escala, liderança, carga, transporte.
Quanto tempo até o indicador de RH se mover?
De um a dois trimestres para absenteísmo e clima; de dois a quatro para turnover, porque o efeito de mudanças em seleção e integração só aparece nas contratações seguintes.
Quem deve ser o responsável das linhas?
Frequentemente a liderança da área, não o RH — porque é lá que a causa costuma estar. Plano de RH com todas as linhas no próprio RH costuma ser plano que não chegou à causa.
Leonardo Rezende
Editor, Plano de Ação
Escrevo sobre planejamento, execução e ferramentas de gestão. Todos os modelos publicados aqui são produzidos e testados por mim antes de ir ao ar. Sobre o site →